前几年，笔者招聘HR负责人职位时，有一个面试者，拥有人力资源高级管理师职称，是一家集团的HR总监，交流时，他谈到他在他们公司推行360度考核，笔者问他结果如何，他说，最后考核的结果是：会搞人际关系的得高分，做事厉害但脾气差人际关系不太好的得低分。笔者接着问他失败的原因是什么呢？他没有回答。也许至今他都不明白为什么在西方大企业中非常有效的360度考核，用到中国的民营企业会失败。

　　笔者一直在关注类似的问题，为什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企业，会流产或失败。笔者也思考过为什么赵括这么精通理论的兵法理论家，到了战场会败得一踏涂地。

　　笔者得到的结果是：任何兵法理论，都是前人在一定的外在环境下的产物，越在类似的环境下，运用这种理论就越容易成功。而如果外在环境差异越大，运用这种理论就容易流产或失败。

　　医生有两种（其实任何领域都可能存在这种现象）：
　　一种是是拿理论去套事实，这种人将大师的理论奉为神明，如果发现理论与事实不符时，他们第一时间会怀疑事实，而不是理论。
　　另一种人则是拿事实检验理论，如果发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论。

　　第一种人，可以说是生搬硬套者，不分时空、地点、人物，将一套固定的理论套在不同环境下的事实当中，当时空、地点、人物都差异很大时，理论就失效了，自然行为和结果就失败了。赵括就是这种人。
　　而也有一些将领，在第一时间会拿事实检验理论，发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论，然后他们只相信自己的经验，用过去的经验来指导未来不同的事物。这两种人，都走了两个极端。

　　而最优秀的军事家、兵家高手，则会分析理论背后的环境差异，发现事实与理论当中的环境有相当差异时，就会适当调整理论和方法，或者调整环境差异，或者根据环境差异和原有理论，再创造新的理论和方法。

　　“360度考核法”又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

　　从360度考核法的定义，可以看出，360度考核法是英特尔公司提出来的，英特尔是什么公司？世界500强。其二，360度评估，是通过员工自己、上司、同级、部属和顾客全方位来评估的。

　　我们中国企业的很多管理上的口号和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供应链、六西格玛、JIT、精益生产、目标管理、绩效考核、平衡记分卡、360度评估、IPD、ISC等等。在这一点上，我们企业时刻保持着极强的学习力。遗憾的是，很多西方的管理工具与方法，一用到中国的企业，就发生变形、变质，最后流产、失败。然后就说：西方的管理方法不适合中国的民营企业。于是，中国的民营企业照旧沿用着古老的中国式管理（鬼谷子的权谋管理），并称之为管理艺术。

　　可是，以笔者多年的管理经验，笔者知道很多的企业都犯了和赵括一样的毛病。他们先拿理论生搬硬套套在企业，发现理论与事实不符时，就全盘怀疑理论。从极左一下就变到了极右，从极信一下就到了极疑。

　　首先我们来分析一下，欧美的大企业和我们中国的民营企业有什么差异：
　　1、 西方的大型企业，经过几十年或上百年的发展，管理体系、考核体系相对较为完善，有较为完善的目标考核，以客观数据或定性的任务为依据进行考核，而且已经发展得较为完善，目标考核，引导员工做事越来越优秀，他们的员工在做事的能力上已经比较优秀了，而通过360度考核，加强他们在人际沟通上的能力，这样做事做人都优秀。而中国的民营企业，考核体系方面本来就是非常零散不成体系，很多公司做事就是靠人情关系来推动的，两个人关系好，事情就推动得快些，两人关系不好，事情就难以推动。在本来人情关系学盛行的民营企业，再推行一个360度关系学的考核，结果让民营企业关系学的潜规则变成了明规则，于是原来只有关系学，现在变成了关系学的平方，结果企业更加往关系学方向一极发展。
　　2、 西方人是理性人，他们把家与企业分得很清楚，一般不容易将同事发展成为朋友或哥们，所以在有客观数据基础上，他们的360度评估也较为客观；中国人是感性人，他们的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥们，企业就当成自己的家，在这种没有客观数据资料的基础上搞360度考核，弄几个不太科学严谨似是而非的问卷，那不是让员工顺便再给哥们多加一个人情吗？

　　于是，民营企业推行360度考核，平时人际关系好的人，和其它人关系比较哥们的，得分很高，而做事厉害但脾气不太好得罪人的人，得分很低。结果，以此作为考核奖金发放的依据，只会导致做事厉害的人越来越不满，甚至离职。

　　是360度不好吗？人家在欧美的大型企业实施得这么有效，为什么到了中国的民营企业就容易变形变质？根源就在于环境的不同，我们民营企业这个少年阶段，不适合穿人家中年人的衣服。大部分的民营企业，内部人情关系比较盛行，那么，就要先推行以做事为导向的目标管理，当制度流程较为完善，报表体系基本齐全，数据化的考核做得比较好，大家以做事为第一导向，这个阶段基本成熟后，才能导入360度考核。这样，大家从没有考核、完全靠人际关系来推动做事的“人情文化”，进入到目标导向、数据考核的“做事文化”，等做事文化较为完善，再引进360度考核，从而进入“做人做事”都平衡的更高一级的文化。

　　不是360度不好，而是我们一个年销售额几千万、几个亿、十个亿的民营企业，非得要去照搬人家世界500强的做法，就如一个12岁的小孩，非得要去穿一件30岁大人的衣服，结果可想而知，最后这个小孩一般不会说：“是我不合适”。而是说：“这件衣服不好。”

　　杜牧说：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。一边咱们笑话赵括，一边咱们自己不小心也成了赵括，而且未来赵括好像还不断的后继有人。